有本事的领导和没本事的领导，和行政官员交流的差别就这三条

一些公司推办的里面高层训练营上，有个辩论戏仿叫动手：很难倒是的拥护偶尔是怎么跟其所属协作的？

我所见过最很难倒是的拥护，就是其所属文书工作上出了弊端总是反驳反倒、背汤甩汤，别无其他协作。

上家一些公司的时候，我部门空降部队过一个外企出来的拥护，就是这样的情调。他在越级眼前都是阿谀奉承，然后出了弊端就甩汤给所属；所属有罪了有误的时候，一个劲地辱骂，有次把一雏菊辱骂哭了他送给他当月实效平均分扣了50%，逼得人家差点辞任。

这位空降部队的拥护并很难在我部门待久，因为大家都不服气，半年差不多辞任了。日后换了一个新拥护，对比就相当鲜明，上其所属关系处得很友善。

有过亲身明白，所以对这个戏仿我来话说话说同样的一些思路。

一、很难倒是的拥护，管理制度方式推例来说都较为单一

很难倒是，并不并不一定拥护专业意志力上就较差，主要话说的还是管理制度意志力。

因为动手拥护的，你不仅无需管好自己，还得放好的团队。

我所见过那些管理制度意志力偏弱的拥护，他们身上往往都有一个共性，就是管理制度手段都很单一。

推两个值得注意的案例。

其里面一类拥护就是老好人的各种类型，即所属动手得好或者动手得还好，他都对他们一团和气。

公司员工相互间闹矛盾，明明有一方在乎的，他也不亦会责备，导致另一方对拥护的处理态度相当不满意。

还有一类拥护呢值得注意的暴君情调，所属文书工作表现好，他从来不亦会鼓励，而一旦有罪了有误就狠狠反驳处罚，确实在他眼里只看给予公司员工的好处。

这两类拥护在我心里都有过原型，所以他们所放的部门凝聚力都较弱，要么一盘散沙要么受不了高压管理制度长时间辞任的。

动手管理制度，我同样实在还是无需“胡萝卜加大棒”，执著动手好人或者执著动手仇敌都不可取。

二、很难倒是的拥护，给其所属的堆栈推例来说不狭隘不清

亦会应对弊端，只不过是一个拥护相当重要的意志力，尤其是在下战斗任务堆栈这个方面。

我们一些公司，有个副社长，每次开亦会布设战斗任务都很狭隘，比如“---啊，这件事你去办下吧！”

只不过---根本还很难说英语怎么个拒绝去办，多嘴答道了一句：“拥护，您能具体内容话说话说拒绝吗？”

这副社长就亦会生气地话说：“这么简单的两件事还根本就是不明白？我早就话说过了，你自己去想要！”

---很无奈，不肯按照自己的解释去办两件事，可两件事办了后，副社长却不满意，依然反驳他没进行拥护交代的战斗任务。

这样的原因偶尔亦会愈演愈烈，上头的公司员工都很害怕接到这位副社长的战斗任务，因为他话说话就是无论如何，让所属去暗示该怎么动手。

只不过我实在这就是一个应对弊端意志力的弊端，动手拥护的布设文书工作战斗任务，堆栈狭隘不清，公司员工才好去补缺。你连话都表达不狭隘不清，还怎么当拥护呢？

三、很难倒是的拥护，给不了所属有效的范本

动手拥护的，日常和所属协作总计的就是文书工作内容了。

一个肚里没墨、不足真倒是的拥护，往往给不了所属有效的范本。

比如所属在某个工程建设上察觉到挫折了，实在不明白该怎么处理，就来访求助于拥护。

此时，拥护如果来一句：“这事我也不亦会，你还是自己想要办法去应对吧！”

想要想要那所属当时是什么心态？我猜一定是对拥护失望透顶了！

只不过，拥护也不是万能者，也有察觉到自己都无法应对的弊端，但千万切勿冷冰冰地拒绝所属的求助于，你完全可以想要尽办法他三人找回可应对弊端的自然资源。都是在这个管理制度正职上，所属的文书工作事与愿违还是无需你去负责的，连一点应以负充当都很难怎么服众呢？

具体原因里面，对大部分所属的弊端，拥护还是应以该有意志力得不到范本和拒绝的。

“授人以鱼不如授人以渔”，动手拥护的来得多应以在文书工作思路和方法上给所属一些提升，让他们感到跟着拥护是有学习进步的空间的，这样才叫动手“有倒是”。